物流战略规划(21)物流战略分析案例7—企业的 来源:开云全站    发布时间:2024-01-02 08:34:24

  物流企业的物流战略和企业战略是相融的,两者合二为一,物流职能就是物流公司的主营业务,为公司能够带来营业额、利润、行业地位以及市场中的一切利益。企业所有的职能最终都是为了物流而服务的,

  那么物流公司的物流战略该如何确立?和前面讲到的别的行业不一样,物流公司的物流战略没有企业战略作为方向,因为它就是企业战略本身。因此明确物流公司的物流战略,就是明确其企业战略,明确其在未来一个较长的时间内的经营规划和业务方向。针对这类型的物流战略,我们仍就可以使用我们的九步法做多元化的分析,下面还是老样子,虚拟一家处于增长瓶颈期的中型物流公司,通过其数据和信息,看看如何给这家物流公司明确其战略方向。

  X企业是一家中型的三方物流公司,主要经营的是仓配一体服务、整车运输服务、电商代仓代发服务,年营业额约2.3 亿元,承运总额41亿元。现有员工230人,共设有仓储配送中心三个,分别位于北京、上海和西安,同时兼具区域调度功能。

  企业目前经营用资金均为自筹资金,无外部资本参与,因此在物流布局中,没有大量的资源进行投入,企业未来的发展相对缓慢。现存业务均相对平稳,涨幅和降幅波动除受市场周期影响外,整体变化不大。企业未来的发展遇到瓶颈,对于如何在当前的激烈竞争情况下,存活并发展,管理者较为迷茫。

  2018年年营业额2.05亿元,实现净利润824万元.2019年营业额2.35亿,实现净利润811万。2020年营业额2.2亿元,实现净利润793万。2021年营业额2.25亿元,实现净利润802万。2022年营业额2.3亿元,实现净利润765万。

  X企业的业务有三个主要项,第一是仓配一体的业务,主要服务于商超零售企业的门店配送,属于消费品的大行业,订单量相对来说比较稳定,多为周期性配送,少量临时订单。在X企业的整体业务中,仓配一体占据主要位置,约占总业务量55%,但利润率较低。

  第二为电商代仓代发业务,受电商各类促销节影响,订单量呈峰值峰谷的波动式曲线。就全年来看,电商业务有一定的淡旺季特点。在业务总量中占比为35%,代仓代发业务的整体利润率高于仓配业务,是X企业的第二个重点业务。

  第三是整体运输业务,主要服务于固定的几家B端机械生产企业,运输路线相对不固定,订单稳定性不高,客户的客户在哪里,什么时间下单,无明显规律性,因此就需要X企业在主要区域有调车能力和项目管理能力。X企业涉及的整车业务,相对来说还是比较复杂,占用人力资源和物流资源较多,在对外报价上也是利润率最高的。

  X企业在三地拥有自营库房,共计19000平,其中北京地区8000平,上海地区7000平,西安4000平,分别覆盖三个城市及周边地区的城配业务,及电商发货业务,整车运输业务也在仓内布置有项目负责人员。

  三地仓库目前进行分别管理,由各自的仓库经理负责,三项业务的执行和运营人员全部归属仓经管理。前端业务部门承接新业务后,和仓经沟通,分配资源,承接业务。

  仓库管理方式较为传统,各仓使用各自采购的进销存系统来进行管理,进出库及在库管理多使用手工台账。三仓之间为平级关系,统一由总部总经理负责管理,仓间信息一般不互通。

  X企业是典型的发展遇到瓶颈的物流公司,管理者找不到业务的突破点,除了对于业务的理解不清晰外。企业日常的管理,和异常处理也花费了管理者大量的时间,使其没有精力对业务和企业做更多的思考。但是管理者的目标还是比较清晰的,希望在未来的三到五年内,能够在业务上有所突破,不但使企业能够持续生存下去,还能够有所发展,在此目标上愿意做一些投入和尝试。

  经过业务分析和判断,我们大家都认为X企业的现存业务体系相对来说是比较健康的,三项业务本身也具有非常好的业务潜力,在物流行业中也都是相对不错的业务方向。其中的两项GMV大头,还都是从仓的方面出发来提供服务的,具备很强的共用性。因此能判断,X企业的业务方向是没问题的,之所以陷入瓶颈,不能继续向上发展,主要出现在企业本身的运营能力上。那么,未解决企业的发展问题,提升物流运营能力,给用户带来更多的价值,就是企业的战略方向,也是物流的战略方向。

  物流行业是一个覆盖面很广的服务型行业,其服务的行业的不同,对公司的特性是有决定性作用的。因此,在分析物流公司的行业特性的时候,不是从物流这个行业的方面出发,而是从其服务的行业的行业特性出发。

  那么回归X企业,其业务主要有三项,城配业务、代仓代发业务和整车业务,分别服务的是三个不同的大行业。

  城配业务服务的是商超门店的补货业务,以日用品为主,单次补货的数量相对较大,单门店为周期性补货,每周两次。城配的收货地点复杂,末端交货要求比较高,整体业务全年波动小。主要涉及的服务包括仓储、分拣、配送等。

  代仓代发业务的主要客户是电商企业,是这部分企业在各大平台销售订单的发货业务。代仓代发的订单,单笔数量比较小,主要是C端购买为主,采用快递发货。目前是由仓内承接订单进行生产,然后对接客户选择的快递公司,将订单发走。涉及到的服务包括仓储、分拣、打包、代发等。

  整车业务主要服务的是大型设备制造企业,业务比较集中,来源于两家制造企业,线路相对不固定,其他整车业务微乎其微。这两家的业务潜力已经不大,70%以上的业务量都由X企业来运营。这项业务的项目性比较强,每次业务的要点都有所区别,需要在车型、装车方案、包装方案、线路方案及押运方案等几个维度去做分析,需要对整车业务有相当了解的资深人员操作。

  从企业的经营数据能够准确的看出,企业的GMV原本增长率就低于15%,不是一个很好的增长态势,在2020年开始,受疫情影响,GMV反而负增长,随后的两三年虽然有所恢复,但利润额却在不断地下降,说明成本有了明显上涨。那么对于X企业来说,不但要增强自身的物流能力来吸引客户的订单,还要在降本上下足功夫,避免做越多赔越多的问题。

  从订单角度来看,城配的业务波动较小,对于资源的临时调动不多,稳定性很好,可当作X企业的基础支撑业务,以此来作为资源投入框架。但城配业务的竞争激烈,市场上的城配服务同质性强,X企业要找到不同点,来吸引更加多的业务。电商业务也是同样的道理,仅提供代仓代发业务,对于客户来说同质性较强,可替代性过高。

  而整车业务的问题则在于,对于经验要求比较高,按现有的人员,能够承接的业务较少,难以扩展。

  仓内多个方面数据显示,X企业的仓库管理落后,仓间没有信息互通,分区域布仓的优势绝对没发挥出来。

  由此,解决能力的问题,解决成本增高问题,合理的利用仓储布局优势,是X企业主要要解决的三个问题。

  X企业在信息化和标准化上的能力很弱,没能很好地对这两项趋势做出应对,在运营能力上已经明显落后于行业的明星企业水平。对于客户没办法提供更多的价值,这是企业停滞不前的根本原因。结合企业现状和行业趋势,给出五点物流规划建议,具体如下:

  对仓内重新规划,改善库区布局,合理规划通道,提高仓库使用率和进出效率。批量使用货架,改变堆放存储的模式,方便订单分拣,提升分拣效率。配备使用标签、扫码枪、打包生产线等仓内常用设备,提高仓内效率。对仓内各环节流程进行梳理,制定标准操作规范,人员进行培训,改善仓内效率。

  仓内标准化管理的目的,主要是为了通过标准化提升整体运营效率,降低损耗,以此来达到降低单位成本的目的。

  引入WMS系统,三仓同时使用,建立统一的中央数据库,对三地的库存数据、客户数据、动销率数据来进行统一的记录和监测。将数据信息定期回传给对应客户,确保客户精准把握库存信息,为其制定销售计划提供数据支持。

  根据过往销售数据和现存库存数据,为客户提供备货计划参考,在不一样的区域仓根据备货计划提前备进不同的SKU,实现客户订单就近履约。不论是电商还是城配,均能享受更快的履约保障。

  直接对接客户销售平台,将客户订单数据导入WMS系统,为客户节省线下传递的人工消耗和时间成本。

  将电商客户的订单进行整合,以总体订单为筹码,选择两家快递公司进行谈判,获取较低折扣,并将此部分的成本结余,和客户做到合理分配。所有订单通过此两家快递公司发货,使仓内电商客户的履约水平处于标准化的程度,仓配对接也更为顺畅。

  对城配服务进行梳理,将配送流程和服务标准做书面化呈现,以便更好的拓展业务。同时扩展产品范围,从原有的当日回配送,增加到两日回、三日回和五日回四个不同距离维度的服务产品,以服务更多不一样的业务。

  建立整车业务项目组制,为经验比较丰富者配备2-5名助理,按照项目维度进行服务。每个项目组,依人员和能力的不同,服务多个项目,将相对简单的业务交由助理负责,经验比较丰富的组长负责指挥助理工作和处理相对复杂的业务。以此来分散组长的工作量,能够担负起更多的整车业务。

  X企业本身虽然就是物流公司,但并非所有的物流资源都是自有的,在实际运营中,X企业也会用到很多的外协资源,因此能算是混合型的运营方式。明确了运营方式,就需要参照运营模式匹配资源,整体的落地方向就有以下五个。

  5、半个月内,完成成品WMS系统上线,根据现场情况做微调,建立中央数据库,完成人员培训

  11、在相当长的一段时间内,将企业做的改变向客户侧传递,为其创造更多的价值,以吸引更加多的客户群体的加入。

  将仓内的运营动作按照节点分为入仓、上架、存储、补货、分拣、打包、出库等几个环节,明确每个环节的操作规范,并在WMS系统中操作留痕。从产品上区分出电商订单和城配订单,不同的业务类型在不同的节点环节中的操作也是各异的。

  将配送流程的环节进行拆解,梳理出不同环节的操作要点和规范,从提货到完成交接,形成可复制的流程规范。

  主要是梳理出在整车业务的承接中,相对来说更通用的部分的总结,是基础薄弱的员工也能承担起这部分工作,是业务有机会向更大的阶段去发展。

  X企业战略落地涉及到的人力相关,主要是将不同业务的操作的过程进行规范化后,对员工的培训。因为有一部分新的操作方式和新的系统,员工需要尽快掌握,才能依照规划中的状态去运营。

  此外,要建立依托于新的运营模式的管理制度,不但要在短期内激励员工快速掌握规范化制度,也要在长期能够持续地把员工向着目标方向引导。

  X企业的战略落地只是个开始,物流运营是一个不断滚动前进的过程,在运营过程中不但要关注现有体系中是不是真的存在问题,还要不断地看向市场,看看客户的变化是怎样的,也要不时地看看行业,看看同行是怎么干的,行业有什么新的趋势。在这一些信息的基础上,不断地改进运营模式,呈一种螺旋上升的态势。

  X企业的现状在当今的物流行业中还是有相当的代表性的,从几千万到十几亿的营业额,是这个行业里的大多数水平。这一些企业面临着人才短缺、、市场之间的竞争恶化、成本升高等等问题,使其停滞发展甚至生存艰难。在没有办法获得外部支持的情况下,企业想要摆脱这种困境,就必须要从内部图变。通过怎样的方式,可以给自己的用户带来更多的价值,再通过这一些价值,来获得更加多的优质业务,是所有中小物流公司都要思考的问题。大公司能够玩资本、玩模式、玩实力,作为中小企业所能依靠的只有自己,如果固步自封,不能抬眼看市场、看行业、看自己,最后所能走的路就会慢慢的窄。

  每周一篇个人独创的文章,分享供应链及物流理论和实践知识,不定期提供福利资料。所有内容均为原创,公众号首发。知乎同名。

  物流战略规划(15)物流战略分析案例2——贸易型企业的物流战略返回搜狐,查看更加多

集团介绍


开云全站

   开云全站于1997年10月在上海证券交易所挂牌上市(股票代码:600113),作为温州市国资委下属唯一的国有控股上市,开云全站一直秉承科学、规范、系统、高效的治理结构及规范运作,长期入选上证380

查看详情

联系我们


地址:浙江省温州市鹿城区矮凳桥92号
电话:86-577-88850088
手机:86-577-88842287
邮编:325003