如何建立企业内部市场化管理体系

来源:开云全站   发表日期:2023-11-22 12:34:24 浏览次数:1

  随着信息技术的广泛应用和个性化消费时代的到来,现代企业所面临的外部环境发生了巨大的变化。这种变化促使企业不断组织与管理创新,以提高对市场的快速反应能力。这种组织与管理创新主要体现在两个层面:一是以企业分拆、分立、外包、虚拟化或建立战略联盟等为内容的外部整合活动;二是以企业业务流程再造为基础的内部整合活动。在企业的内部整合中有一个重要方向,就是实行企业内部市场化管理。

  企业内部市场化管理在实践中有许多形式,如内部合同管理、内部模拟市场、内部成本核算、战略经营单位等,有些企业因此取得了巨大的成功,如海尔始于1999年所进行的以“市场链”为纽带的业务流程再造。但至今人们对企业内部市场化管理还没有给出一个好的理论解释和实施方案。因此,本文试图总结现实中市场化管理的实践经验,提出具有借鉴意义的实施方案。

  企业内部市场化是以分权管理理论、人本管理理论为理论依照,在企业内部实行市场机制的一种新型管理模式。因此,在塑造这一新机制时,首先要导入新的管理理念,特别要确立以下三种思想:

  1、分权管理思想。企业管理者特别是大规模的公司的高层领导者,要改变事必躬亲的管理思想和集中管理的思维方法,通过适当放权(授权),给予下属充分的自主权,从而把高层管理者从事必躬亲中解放出来,而去考虑更为长远的战略问题。

  2、人本管理思想。多年来,我国企业中一直提倡职工的主人翁地位,其中不乏好的作法和成功经验。但实际做到以人为本,真正关心员工,信任员工,并给予员工充分经营权力的企业并不多。内部市场化作为一种管理机制,就是要发挥员工的主观能动性,通过企业员工“自治”,达到员工“责权利”高度统一。

  3、顾客满意思想。内部市场化就是将外部市场的竞争机制引入企业内部,内部顾客满意才能最终达到外部顾客的满意。每个“内部企业”(内部公司)必须做到自己的顾客满意,这样才可以生存和发展,否则就会被内部市场淘汰掉。

  内部市场的建立是为了适应复杂变化的商业环境,使企业具有适应变革的柔性结构。内部市场的建立,企业有许多的管理工作要做,而且还会遇到前所未有的新问题,需要用新的管理思想和管理方法加以解决,最重要的包含以下几个方面:

  1、利润中心绩效的考核与控制。利润中心创立的门槛是其绩效的可核算性,按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心,具有很强的自治性,企业主管不再干预它们内部的经营管理活动,重点在于对其绩效的核算与控制,协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系。这种协调的目的是,保证企业整体发展的优化。因此,需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段,正确确定各自治单位的权利和义务。

  2、管理信息系统的建立。利润中心绩效的核算与控制,需要借助于现代信息与通讯技术,建立起适用于内部市场的管理信息系统,它最重要的包含通讯支持系统、协调支持系统、过滤支持技术系统、决策支持系统、监控支持技术系统等。

  3、内部市场规则的制定。内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样,是自觉自愿的,但也需要共同的指导原则。由于允许各自治单位与外部市场进行交易,这样就难以避免内外勾结产生的“败德”行为;同在外部市场一样,内部单位也往往注重自身利益,表现出“短期行为”,各单位为了争夺资源和利益分配权,还会产生大量的冲突。这就要求企业管理者一定要制定出内部市场规则,比如交易程序、交易方法、交易计价、交易限制和交易保护等制度。

  4、内部市场中的兼并与转移。当外部交易成本高于内部公司制作费用时,该种产品的生产就适宜通过兼并内部化;同时,现代商业环境的不确定性(风险性)也要求市场内部化,以此为交易提供一个内部保障场所;另外,生产的专业化和信息通讯的便捷化降低了交易成本,使得某些产品的生产更适宜外部化,即从企业内部直接出卖掉。内部市场中的兼并与转移的结果,将使企业的产权关系进一步复杂化、多样化;企业内部单位之间的关系以及它们与外部的关系,将变得更密切,这就要求企业一定不断地评估内部结构,调整企业的发展目标。

  5、孵化内部企业家。实行内部市场的企业,要求工人们成为内部企业家,这就给予了工人们发挥自己聪明才智的机会。为了支持这种变革,企业一定成为内部企业家的孵化器,培养年轻人成长,允许内部单位或个人依据环境条件的变迁,直接、迅速地联合,形成新的商业生长点,在充分的利用有限资源的条件下,保持企业内部较大的开放性、动态性。

  6、实行权变战略计划。企业内部市场化具有动态性、复杂性等特点,制订长期计划将是十分困难的。这就要建立新的战略计划模式----就试权变战略。便变战略并非完全随机应变,它同样需要制订一系列的规则。

  1、后勤供给单位成为“内部咨询企业”。将企业原有负责物流、人力等供给的部门,转化为利润中心,服务于本公司其其他公司的顾客。原有的企业内部供需关系转化为自由买卖的交易关系,从而对双方都产生竞争压力。最近,IBM就把人力资源部转变成为一种称为“劳动解决器”的自治业务单位,每年为公司节约几百万美元,同时它还将劳务输出到其他公司。这种变革带来的最重要的变化是,每项人事活动的花费现在都受到用户控制,这就改变了传统层级组织中自上而下的控制程序。

  2、生产制造部门成为一种服务机构。内部市场概念也可拿来解决生产部门的问题。比如,先进的生产设备效率很高,介生产费用也较高。生产能力的不足或过剩,是车间适应市场需求的结果,因而常常难以实现均衡生产。如果把企业的生产部门当成是一种服务机构,它既为内部顾客也为外部顾客生产产品,这样就能部分地解决这样一些问题。IBM、DEC等公司都把多余的生产能力,通过合同方式卖给其他公司,包括卖给竞争对手。

  3、信息系统部门转化为有偿信息咨询部。生产单位既可以从本公司的信息部门购买信息技术,也可以从其他公司购买,而不必受本公司信息资源的制约。在传统的组织中,信息服务对于生产单位是免费的,这就浪费了大量的信息资源。企业里的各单位往往定期收到来自信息部门的信息印刷品,但却很少有人认真去阅读。另外,单位的通讯设施常常被员工们用于私人交际,当把信息系统部门化为有偿服务中心时,生产部门就会明显地改变对待信息的态度,它更倾向于选择有用的、低费用的信息,由此减少对信息的需求。同时,这也对信息部门提出了挑战,要求他们改进工作。当然它也可从外部的需求中获益。

  4、研究部门转变为利润中心。现在企业科研部门存在的问题是如何调动科研人员的积极性和创造性,充分挖掘本单位的科技潜力,内部市场这一概念有助于解决这类问题。

  5、生产过程末端的营销、用户服务等部门,也可以转化为负责分销的内部市场单位。像普通的分销单位一样,由这些利润中心把握企业产品的全部销售任务,提供单个业务单位所不能提供的服务。

  6、工人们组成自我管理的利润中心,按市场规则行动。在有些场合,比如计件工资的装配车间,工人们可以自由组合,组成临时团队或工作组,这样做才能够使得复杂的组织管理体系简单化,工作划分、作业划分、业绩评估、监督工作等都可以取消。

  7、CEO人为利润中心。企业的执行主管也可定义为一个利润中心,其收益来自投资于各商业单位的资产回报和各企业出售的收益的提成,前者类似于合资人股收益,后者类似于公司管理税。CEO与各业务经理之间建立一种商业逻辑关系。像任何利润中心一样,CEO必须用低成本、高质量的服务,来满足“客户”的需求。

  1、正确划分利润中心。内部市场化的核心内容就是在企业内部引入市场机制,而原各部门和单位则作为内部市场的主体。那么,如何确立企业的各利润中心及各内部公司或企业呢?根本原则是各部门和单位的绩效具有可核算性、可衡量性,即各利润中心能够确定其工作的成本与收入。在具体确定内部公司时,可依据原企业的“工作流程”或“工作任务”,并最大限度地考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营状况。

  2、更新管理技术。企业内部市场化增大了最高管理层协调与监控的难度,尤其是在利润中心确立后,信息的收集、整理、过滤、传送以及各利润中心的核算等工作,都需要企业管理技术系统的支持。因此,更新管理技术特别是引进计算机管理系统和管理软件,就成为实行这一新型机制的重要保证条件。

  3、合理制定内部市场规则。为防止部门利益损害整体利益以及各内部公司争夺企业资源,必须明确内部市场的交易规则。制定内部市场规则是,按照企业整体战略要求,以企业整体利益最大化为标准,同时要求考虑内部公司的特点。在内部市场规则制定后,执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高管理层要通过对执行情况的检查来调控各内部公司。

  4、有效调控全局。最高管理层为保证企业整体利益的最大化,必须保留对各内部企业的监督权和调控权,既有“硬”的一面,又有“软”的一面。“软”的一面是指企业文化,即用企业文化规范和引导内部企业以及它员工的行为;“硬”的一面是运用内部价格、内部审计、内部破产兼并等“硬”手段,对内部公司进行有效监督和调控,保证企业“分而不乱”。

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